这是一本各个层次的经理人、创业者，和企业家都应阅读的书。
京蓝生态董事长姜俐赜推荐经典
吉姆·柯林斯与杰里.波勒斯合著的《基业长青》
这是一本各个层次的经理人、创业者，和企业家都应阅读的书。本书为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的企业家，提供了实际指导。作者在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18家卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢？它们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢？
本书作者超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。全书有数百个具体的例子，并提供了实用的策略。《基业长青》为在21世纪建立长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。
吉姆·柯林斯
吉姆·柯林斯毕业于斯坦福大学，是著名的管理专家及畅销书作家。曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。
选读（一）：翘楚中的翘楚
破除12个迷思
迷思1：伟大的公司靠伟大的构想起家。
事实：靠“伟大的构想”创立公司可能是个馊主意。高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如本研究中的对照公司。就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，终却赢得长距离的竞赛。
迷思2：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
事实：高瞻远瞩公司不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。高瞻远瞩公司历史上若干出众的CEO，并不是高姿态魅力型领导的典型——的确如此，有些人刻意避免做这种典型。就像美国制宪会议时的建国先贤一样，他们专心致志地建构一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。和对照公司的CEO相比，高瞻远瞩公司的CEO更倾向这样。
迷思3：成功的公司以追求利润为首要目的。
事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些高瞻远瞩公司的历史，“尽量增加股东的财富”或“追求利润”一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越了只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚钱更多。
迷思4：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。
事实：就高瞻远瞩公司而言，没有放诸四海皆准的“正确”核心价值观。的确如此，两家公司可能拥有截然不同的理念，却一样高瞻远瞩。高瞻远瞩公司的核心价值观甚至不见得要能“启迪人心”或“合乎人道精神”，虽然通常如此。此中重要的变数不在于公司理念的内容，而在于公司的一切作为都能遵循核心价值观。高瞻远瞩公司不问“我们应该珍视什么？”只问“我们究竟实际珍视的是什么？”
迷思5：不变的是变动。
事实：高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维持核心理念，很少改变。高瞻远瞩公司的核心价值观稳如磐石，不会随着时代的风潮改变；某种程度上，核心价值观经历百余年而一成不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久不变的星星一样。但是高瞻远瞩公司在稳固核心理念之余，却也展现出追求进步的强大动力，可以改变和适应但无损于珍视的核心理念。
迷思6：绩优公司事事谨慎。
事实：外人可能觉得高瞻远瞩公司严肃而保守，其实它们勇于投身“胆大包天的目标”。这种目标像攀爬高山，像登陆月球，可能令人畏惧，也许风险很高，但是其中的艰险、刺激和挑战吸引勇士，使他们活力迸射，并生发巨大的前进动力。高瞻远瞩公司巧妙地运用胆大包天的目标，激发进步，在历史的关键时刻奋勇超越对照公司。
迷思7：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
事实：只有切实符合高瞻远瞩公司核心理念和规范准则的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点。到这种公司工作，你不是轻松胜任、觉得前途光明、再快乐不过，就是像病毒一样被排除。这是两极化的问题，没有灰色地带。几乎像教派一样，高瞻远瞩公司对自身的主张、希望获致的成就极为明确，根本不容纳那些不愿或不符合它们确切标准的人。
迷思8：成功公司的行动都是来自高明、复杂的战略规划。
事实：高瞻远瞩公司部分行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试，保留可行项目”。就这点而言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。我们发现达尔文《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战略管理的课本都适合说明某些高瞻远瞩公司的成功之道。
迷思9：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。
事实：总结本书所有高瞻远瞩公司的历史后，我们发现，在它们累计长达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司（6倍）。这一点粉碎了“自己人没有重大变革和新鲜构想”的通常看法。
迷思10：成功的公司注重的是击败竞争对手。
事实：高瞻远瞩公司注重战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问“如何自我改进，使明天做得比今天好”的附带结果。它们天天自问，把它当成规律的生活方式，有些公司这样做了150多年。不管它们多有成就，不管它们超前对手多远，它们从来不认为自己已“做得够好了”。
迷思11：鱼与熊掌不可兼得。
事实：高瞻远瞩公司不会用非此即彼的二分法使自己变得残酷无情。非此即彼是一种纯粹理性的看法，认为不是这样就是那样，二者不能兼容并蓄。选择稳定，就不能选择进步；要求教派般的文化就不能有个人的自主性；要用自行培养的经理，就不会有根本的变革；要采取保守的做法，就不能有胆大包天的目标；要赚钱，就不能根据价值观和目的行事。高瞻远瞩公司并非如此，它们采用“兼容并蓄的融合法”，以一种看似矛盾的观点追求鱼与熊掌兼得。
迷思12：公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。
事实：高瞻远瞩公司获得这种地位，主要不是因为发表了愿景宣言（不过它们通常都有类似的声明）；它们跻身伟大公司之林，也不是因为它们写就了今天在经理人之间流行的某种愿景、价值观、目标、使命或发人深省的声明（但是它们比对照公司更常写下这种宣言，而且是在蔚为流行之前几十年就写出来了）。在建设高瞻远瞩公司的过程中，拟出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。
选读（二）：研究项目
缘起：谁是3M公司的高瞻远瞩的领袖？
1988年，我们开始探究企业“愿景”的问题。确实有“愿景”这种东西吗？如果有，它到底是什么？从何而来？为什么企业会做出高瞻远瞩的事情？“愿景”这个词颇为报章杂志和管理学者注意，可是我们对于所看到的东西却很不满意。
例如，有太多的人搬弄、运用“愿景”这个词，运用的方式大不相同，造成了混乱。有人认为愿景使人像算命先生一样能看出未来的市场；有人认为是洞察科技或产品的能力，像制造出苹果电脑一样；也有人强调是一个组织为未来编织的美梦，包括价值观、目的、使命、目标、理想工作场所的形象，等等。结果众说纷纭，莫衷一是。难怪有这么多精明实际的企业界人士对于整个“愿景”的观念持高度怀疑态度，这一名词实在是太模糊，太不实际了。
此外这一点令我们困扰，几乎在所有和愿景有关的讨论和文章里，都隐隐浮现出所谓的“高瞻远瞩的领袖”，这种人经常都深具魅力和知名度。但是，我们自问，如果高瞻远瞩的领袖对杰出组织的发展这么重要，请问3M的魅力型高瞻远瞩领袖是哪一位？我们不知道。你知道吗？几十年来，3M一直是广受赞赏——几乎可说是颇受崇拜的公司，可是却没有几个人说得出3M现任CEO的名字，或者前任或再前任CEO的名字。很多人会说3M是高瞻远瞩公司，但是，无论是现在还是过去，3M似乎没有一位堪称典型、知名度高，又高瞻远瞩的魅力型领袖。我们查阅3M的历史，知道这家公司在1902年创立，所以，即使3M有过一位高瞻远瞩的领袖，几乎也可以确定早就过世了（到1994年为止，3M一共历经10代CEO）。很明显，也不能把3M大部分的成就归功于某种高瞻远瞩的产品观念、市场洞察力或幸运，没有什么产品或幸运能够创造公司近百年的优异表现。
我们认识到，3M代表的是超越高瞻远瞩的领袖、高瞻远瞩的产品、高瞻远瞩的市场洞察力或高瞻远瞩、激励人心的宣言以外的事物，我们认定这家公司适于称为高瞻远瞩公司。我们就这样展开了深入的研究。
简单地说，我们这个研究项目有两个主要目的：
1．找出为高瞻远瞩公司共同拥有、使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的观念架构。
2．有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创立、发展和维持高瞻远瞩公司的人士。
